編者按：智家“星”訪談是一檔聚焦泛家居行業(yè)的高端財經(jīng)訪談欄目。它帶你走近當(dāng)前最具創(chuàng)新氣質(zhì)的家電、家居 “星”，深度解析行業(yè)引領(lǐng)者對產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)運營與行業(yè)發(fā)展的深度思考。行業(yè)有周期，進(jìn)取無極限，智家“星”訪談記錄潮起潮落。

第一期，財聯(lián)社記者走進(jìn)清潔電器賽道的獨角獸——云鯨智能。張峻彬是公司創(chuàng)始人，他與大疆創(chuàng)新創(chuàng)始人汪滔同門。對產(chǎn)品力的極致追求，讓云鯨智能和大疆創(chuàng)新一樣，有了些許蘋果公司的氣質(zhì)。不同的則是，張峻彬被同事稱為“慢熱的彬哥”，云鯨智能也堪稱這個高增賽道的“慢公司”。甚至有外界懷疑，云鯨智能是不是已經(jīng)因為“慢熱”而錯失了很多機會？

與此同時，經(jīng)歷了前幾年的高速“奔跑”之后，以掃地機器人、洗地機為代表的清潔電器市場在今年有歸于“平庸”的跡象。廠商的“以價換量”并未帶來實質(zhì)效果，反倒引發(fā)投資者對清潔電器能否持續(xù)提升滲透率的擔(dān)憂。

針對這些問題，張峻彬近日接受了記者的獨家專訪。從興趣到性格、從行業(yè)趨勢到公司戰(zhàn)略，張峻彬均給出了自己獨到的見解。他表示，清潔電器賽道創(chuàng)新空間巨大，但只有不斷提升產(chǎn)品、優(yōu)化體驗，才能讓美好藍(lán)圖走進(jìn)現(xiàn)實。通過前幾年的蓄力，云鯨智能已經(jīng)站上發(fā)展的“拐點”。接下來，公司會加快產(chǎn)品迭代頻率，與友商一起，把市場蛋糕做大。

“彬哥是個慢熱的人”

有云鯨智能的員工告訴記者：“彬哥是個慢熱的人，采訪的前幾個問題聊聊性格、愛好等確實比較合適。”

這或許就是所謂理工男特有的內(nèi)斂。張峻彬告訴記者，他喜歡爬山徒步的時候與公司高管交流，喜歡與妻子在偏遠(yuǎn)的地方住民宿。親近自然的同時，也看書寫作。他表示，自己骨子里是更喜靜的。

通過對第三方的評述去了解一個人，或許是一種捷徑。對于張峻彬來說，他的偶像是喬布斯、馬斯克。因為他認(rèn)為“這個社會上不缺賺錢的人，但缺少真正能改變這個世界，做出真正讓這個社會有所變化的產(chǎn)品的人?！?/p>

在文化傾向方面，張峻彬偏向王陽明心學(xué)，相信“知行合一、心即理、致良知”。認(rèn)同父母“一定要做個好人”的囑咐，因為他覺得“社會的意識形態(tài)，對于好人，善良的人，本身就有一個底層潛意識的評價標(biāo)準(zhǔn)（和偏好）?！?/p>

“按照這樣的社會底層邏輯來做，你往往會越做越好。反而言之，我們之所以看到很多企業(yè)家一時很風(fēng)光，混得風(fēng)生水起。但長期就不行了，崩塌了。是因為他在追求短期利益的時候已經(jīng)違背了上述邏輯。”

年少有為的、內(nèi)斂的、希望改變世界的、認(rèn)同中國傳統(tǒng)道德標(biāo)準(zhǔn)的張峻彬，將帶領(lǐng)清潔電器賽道獨角獸云鯨智能走向何方？又會為行業(yè)帶來哪些變化？

“很多人所謂的‘短期內(nèi)的事情’，有點太短了”

記者：如果說云鯨智能的產(chǎn)品是掃地機器人、洗地機等，那云鯨智能就是你個人的產(chǎn)品，你想把他打造成什么樣子？

張峻彬：在國內(nèi)，一個賽道很掙錢的話，就會吸引一窩蜂的人。比如說現(xiàn)在人形機器人很火，就有幾十家公司在做，云鯨不是這種風(fēng)格。

云鯨智能希望通過我們的產(chǎn)品和服務(wù)真正改變大家的生活。這個所謂的改變并不是說生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品，而是說通過產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗優(yōu)化、甚至產(chǎn)品定義讓用戶有新的收獲，新的價值。這是我們要長期做的事情，所以云鯨的slogan叫引領(lǐng)創(chuàng)新，突破體驗，為用戶打造一個自由美好的智能家庭。

記者：在這個戰(zhàn)略思想下，即便犧牲短期利益也可以接受？

張峻彬：所有拋棄生存談長期價值的，都是耍流氓。換句話說，在生存面前都要妥協(xié)的。如果沒有涉及生存問題來看短期利益，那就要看是否影響到長期利益。如果不影響可以做，如果影響，可能就需要放棄。

記者：外界有分析認(rèn)為，云鯨智能是一家比較克制的公司?？酥企w現(xiàn)在更堅持產(chǎn)品創(chuàng)新，但同時會失去一些市場機會。這些“非議”，會讓你產(chǎn)生情感波動嗎？

張峻彬：相對較少。如果波動大，那證明你還不清楚自己想要做什么公司和做什么產(chǎn)品。

全公司都知道我對產(chǎn)品要求非常高。包括我們的洗地機，別人已經(jīng)出了那么多了（產(chǎn)品和時間），但我們非要花20個月去打磨?，F(xiàn)在推出以后，洗地機產(chǎn)品受到行業(yè)一致性認(rèn)可，無論體驗還是清潔效果都非常好。并且，我們打破了很多行業(yè)常規(guī)設(shè)計。

一個公司要有個性，大家才能記住。個性的形成，品牌的形成，其實某種意義上就是你需要去堅持的價值觀。當(dāng)然還是那句話，要看這個東西是否牽扯到生存問題。而在我看來，云鯨的現(xiàn)狀也好，現(xiàn)金流也好，都不牽扯到生存問題。

其實說句心里話，我會覺得很多人所謂的短期利益的事情，有點太短了。比如有人說云鯨要不要去貼牌一些產(chǎn)品。我很想反問一句：憑什么你會賣的動？產(chǎn)品既沒創(chuàng)新又沒差異化，那你憑什么能賣的比別人好？

并不是貼很多產(chǎn)品企業(yè)就能活得好。如果真是這樣，企業(yè)也太容易做了。

“價格真正打下來的那些產(chǎn)品，都是體驗不太行的”

記者：您剛才以洗地機舉例。我們看到，近年來洗地機的增速已超過掃地機，成為清潔電器領(lǐng)域的重要增量。業(yè)內(nèi)有聲音稱，云鯨智能如果更早推出洗地機新品，獲得的勢能會更強。您怎么看？

張峻彬：我們是在5月份推的洗地機新品，其實大的節(jié)點相當(dāng)于在618，與年初推相比效果差別并不大。如果提前至去年雙十一去推，那可能是交付不了的。因為很多細(xì)節(jié)沒有打磨出來。

通過各方面數(shù)據(jù)反饋，我不認(rèn)為失去了什么戰(zhàn)略機會?，F(xiàn)在洗地機的量在逐漸抬頭，線下賣得挺好，口碑也很好。

洗地機最卷的時候有上百家企業(yè)在做，現(xiàn)在活下來的有多少？很少很少。云鯨與這些公司的差別不在于品牌聲量而在于產(chǎn)品。

云鯨在洗地機方面遠(yuǎn)比其他公司考慮得多。我們已經(jīng)規(guī)劃了未來一兩年的方向，所以接下來的產(chǎn)品迭代速度會很快。至于快到什么程度，還需要保密，但肯定比過去一年一款的節(jié)奏快。

記者：你覺得掃地機器人的創(chuàng)新空間還大嗎？

張峻彬：我覺得挺大的。云鯨這次發(fā)布的新品（J4）就有兩大創(chuàng)新。其中一個是行業(yè)20多年一直沒有解決的問題—毛發(fā)纏繞。J4通過設(shè)計創(chuàng)新，實現(xiàn)了產(chǎn)品0纏繞，同時我們也不同于目前市面上的傳統(tǒng)基站集塵方案，推出了機器人輕集塵方案，既能夠?qū)崿F(xiàn)自動集塵，又解決了傳統(tǒng)基站集塵的桎梏。

首先從短期來說，細(xì)節(jié)體驗方面、需要解決的用戶痛點是很多的。長期來看，未來一定是從平面清潔，地面清潔變成立體清潔的過程，包括空間收納整理。

記者：這方面我們也有相應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃嗎？產(chǎn)能建設(shè)會不會有資金問題？

張峻彬：有，現(xiàn)在也是處于保密階段。產(chǎn)能是充沛的，自有工廠很大，完全可以滿足增加SKU的需求。

記者：如何看待清潔電器長期滲透率提升和上半年行業(yè)以價換量效果不顯著？

張峻彬：對以價換量來說，掃地機還沒有達(dá)到汽車這種體驗標(biāo)準(zhǔn)，也沒有達(dá)到空調(diào)、冰箱級別的體驗水平。以價換量核心在于，價格打下來了，產(chǎn)品開始起量的時候，體驗是不是好。大家都想要好的東西，特斯拉如果明天降價到5萬，你看它量會不會上去？

其實，業(yè)內(nèi)價格真正打下來的那些產(chǎn)品，都是體驗不太行的。這也側(cè)面說明，掃地機的創(chuàng)新還有很大空間。你看我們這一次的預(yù)售，價格也不低，但是很成功，首日預(yù)售全渠道賣出了2萬多臺。

這幾年掃地機行業(yè)在資本熱捧下快速發(fā)展，但很多人都不能靜下心來好好打磨產(chǎn)品。反倒是往相反的方向走，這可能讓消費者有疑惑：掃地機是不是不靠譜？

云鯨進(jìn)入行業(yè)的時候，大家已經(jīng)有點不看好這個行業(yè)了。但J1以市場平均價格三倍推出以后，行業(yè)又迎來一波大的增長和爆發(fā)。好的產(chǎn)品無論多貴，總有人會買。所有電器的以價換量都有一個時間點，在那個時間點，產(chǎn)品各方面都準(zhǔn)備好了。體驗好，成本好，質(zhì)量好，加上價格好，那么滲透率就上來了。

記者：過往云鯨的產(chǎn)品迭代速度與友商相比較慢。而從三方數(shù)據(jù)來看，在行業(yè)整體下行的情況下，云鯨或是由于產(chǎn)品線單一導(dǎo)致受到的沖擊比友商更大一點。你如何看待以上問題？

張峻彬：上半年云鯨的核心在于組織迭代和升級上面。同時為了提升營銷效率，我們在投放方面也做了收縮。因為在提高組織效率的階段，如果盲目進(jìn)行投放行為，說白了是浪費錢。其次，整個市場環(huán)境也不夠好。但下半年，云鯨的組織更強壯了。

上半年你說的下降，對我來說，太短期了。換句話說，我根本不在乎。而我在乎的是，當(dāng)組織建設(shè)完畢以后，他能給我交付什么樣的結(jié)果。這次J4發(fā)布成功，就是一個強有力的體現(xiàn)。因為我們的費用、ROI已經(jīng)控制得非常精準(zhǔn)了，效率非常高。

回歸到SKU，說白了也是個組織問題?；仡櫾砌L的發(fā)展歷程和產(chǎn)品歷程，產(chǎn)品都是依托于創(chuàng)新開發(fā)體系的。2024年我們速度會更快，因為體系已經(jīng)健全。

記者：您提到組織效率提升，具體做了哪些工作？

張峻彬：舉個例子。以前作戰(zhàn)可能是英雄主義行為，一兩個人特別強，帶著一幫人干。其實這在很多公司都相當(dāng)普遍，但潛在問題是，人終究會犯錯，尤其是公司級超大項目，所以我們需要組織。在項目開發(fā)過程中，我們引入了很多評審環(huán)節(jié)和信息同步環(huán)節(jié)，使得這個組織不再依賴一個人，而是依賴組織（流程）把這個產(chǎn)品打磨好。這個還是蠻重要的。

“這個蠻重要的，就是別覺得自己很厲害”

記者：您一直是 “別人家的孩子”，年紀(jì)輕輕（1990年生人）就是一家百億獨角獸的掌舵人。這會不會讓你形成一個過于強大的自我，導(dǎo)致公司形成“強人帶小弟”的模式？

張峻彬：事業(yè)最重要的是伙伴，因為一個人很難每方面都強。喬布斯有一次接受采訪，別人問“你在蘋果學(xué)到最有價值的東西是什么”，他在臺上想了很長時間以后說，最大的價值可能不一定是在蘋果學(xué)到的。那就是，給別人更多的空間去發(fā)現(xiàn)他閃光的地方。

我越來越發(fā)現(xiàn)，我們一起作戰(zhàn)的小伙伴真的在自己的領(lǐng)域做得特別強，很多地方都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我，而我的職責(zé)是給他們建立一個公平的、和諧的、快樂的創(chuàng)新創(chuàng)造平臺。

記者：這個理念是您在創(chuàng)業(yè)過程中一直都有的嗎？還是慢慢認(rèn)識到的？

張峻彬：前一年多認(rèn)識到的。這個蠻重要的，就是別覺得自己很厲害。和很多人比較，我可能智商沒別人高，也沒別人勤奮。運氣好一點而已，哪比別人強到哪里？

記者：剛才我們提到，清潔電器賽道近年備受資本熱捧。那在個人回報方面，云鯨對核心員工的激勵怎么樣？

張峻彬：激勵分三種，一種是錢的物質(zhì)激勵、一種是精神激勵、一種是成就激勵。錢的方面，云鯨做的還是到位的。云鯨的整體薪酬水平和國內(nèi)頂級公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)差不多。

記者：是第一梯隊？

張峻彬：第一梯隊，絕對第一梯隊。然后所謂精神激勵，云鯨對優(yōu)秀員工是及時激勵。包括現(xiàn)場表彰，團(tuán)隊內(nèi)部表彰等都做了很多，讓大家能覺得很驕傲。成就激勵就是內(nèi)心價值觀的共鳴。不是說考了第一就開心，而是說這個第一對他是否有用。云鯨一直倡導(dǎo)的價值觀，也吸引了一批喜歡這種價值觀的人。有些員工來云鯨以后說，在云鯨做產(chǎn)品太難了，每個人都不肯妥協(xié)。這就是我們的文化。

因為所有人都不肯妥協(xié)，才能做出好產(chǎn)品。在這種文化里，大家才能一起奮斗，做出偉大的產(chǎn)品。這個很多公司都提供不了的，因為有些公司只是抄襲呀，COPY一下。

我上次和一個員工說，我?guī)熜郑ㄗⅲ捍蠼畡?chuàng)始人汪滔，張峻彬和汪滔均是香港科技大學(xué)電子與計算機工程學(xué)系著名教授李澤湘的弟子。李澤湘創(chuàng)辦的固高科技也于8月15日登陸創(chuàng)業(yè)板）做成一個偉大的產(chǎn)品就使得整個社會對他的評價極高。那你做成20個產(chǎn)品，大家都還能不認(rèn)識你嗎？這就是我說的成就激勵，做一個偉大產(chǎn)品就夠了。你想不想出去說：“??！J4當(dāng)年是我做的！”大家給你的反應(yīng)應(yīng)該是：“哦，我知道哪款產(chǎn)品，超好的。”就是這種榮譽感。

云鯨帶給員工的成就感是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他公司高。因為在云鯨可以做很多創(chuàng)新突破的東西，特別是這個產(chǎn)品取得重大成功的時候。

“這個市場還很大，希望大家可以更專注做產(chǎn)品”

記者：云鯨一直是以產(chǎn)品顛覆式創(chuàng)新贏得商業(yè)成功和業(yè)內(nèi)尊重的，但目前市場有一種擔(dān)憂，一種“傷仲永”式的擔(dān)憂，就是未來云鯨能不能持續(xù)做的好。對此，你怎么看？

張峻彬：我不擔(dān)憂，因為我很清楚大家這樣的觀點會很快扭轉(zhuǎn)。一直以來，大家在看一家企業(yè)的時候，更多的只是關(guān)注表面上的產(chǎn)出。很多人是沒有辦法深入到企業(yè)內(nèi)部看變化的，而一家企業(yè)此時此刻的產(chǎn)出，很可能是兩年前組織迭代升級的必然結(jié)果。

這個方面的影響是極大的，理想汽車就是很好的例子。理想汽車花了很多精力把L9的平臺做好，所以接下來推L9-L6速度很快，把產(chǎn)品思考得很清楚。李想專門寫了一個文章介紹公司組織升級。

其實企業(yè)內(nèi)部的變化是很重要的。反而言之，有時候一家企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)出很好，但它內(nèi)部可能已經(jīng)腐爛。所以從這個角度來看，云鯨前幾年是在蓄力。

記者：剛才提到了其他公司。在業(yè)內(nèi)“內(nèi)卷”的情況下，你如何看待其他競爭對手？

張峻彬：我非常尊重他們。比如像科沃斯的小錢總（注：指科沃斯CEO錢程，科沃斯創(chuàng)始人、實控人錢東奇與錢程是父子關(guān)系），我認(rèn)為他是一個非常優(yōu)秀的年輕創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家。今年科沃斯帶來的產(chǎn)品同樣有很多創(chuàng)新的地方，而石頭科技無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是產(chǎn)品上的那種堅守，都值得尊重。

最近小錢總在科沃斯發(fā)布會現(xiàn)場說了一些關(guān)于批評行業(yè)亂象的言論，我還是比較認(rèn)同的。我認(rèn)為，任何一家企業(yè)都討厭抄襲、惡性競爭、惡性挖人。良性的商業(yè)競爭，其實還是要回歸到企業(yè)家自身有相對優(yōu)秀的企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。這個市場還很大，希望大家可以更專注做產(chǎn)品，解決這個品類目前的痛點，把用戶體驗做的更好，一起把這個蛋糕做大。